В ходе опроса директоров по персоналу, проведенного в 20 глобальных корпорациях, головные офисы которых находятся в Великобритании, выяснилось, что их подчиненные не всегда справляются со своими прямыми обязанностями — такими, как кадровое делопроизводство и подбор персонала. Видя такое опасное несоответствие — невозможность отделов персонала удовлетворять потребности бизнеса, — многие компании, вероятно, станут иначе подбирать и обучать своих кадровиков. Эти выводы полностью согласуются с результатами исследований, проведенных нами по всей континентальной Европе. Они должны насторожить советы директоров и топ—менеджеров, которым приходится тратить все больше времени на вопросы управления сотрудниками. А один из респондентов высказался таким образом: Во—первых, несколько респондентов указали на элементарную нехватку специалистов по персоналу, которые бы разбирались в вопросах бизнеса и могли бы оказывать реальную помощь руководителям подразделений в таком вопросе, как повышение эффективности сотрудников.

Управление с помощью стратегий

Что Вам удалось реализовать в прошлом году из задуманного? Первая половина года проходила под знаком активного роста и стремительного развития, вторая - под знаком сжатия и замедления. Что касается нашей компании, то дыхание кризиса мы еще в полной мере на себе не ощутили. Тем не менее, мы не находимся в закрытой системе, поэтому своевременно начали предпринимать ряд упреждающих шагов.

Вышеуказанные тенденции первой и второй половины года ощутимо сказались на задачах, которые стояли перед нашим подразделением, из них двумя ключевыми задачами являлись:

Дмитрий Карманов, вице-президент по управлению персоналом и корпоративному Наш бизнес состоит из трех бизнес-единиц: МГТС ( Москва).

Бизнес единица полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности. Зачастую цели и задачи бизнес еиницы, коррелируют с целями и задачами материнской компании, но могут и отличаться радикально. Бизнес-единицы подотчетны непосредственно высшему руководству компании. Большие мультибрендовые, холдинговые, диверсифицированные по направлениям компании достигают синергетического эффекта за счет образования сплоченных, занятых одним делом менеджерских команд, поддержки делового энтузиазма и предпринимательства.

Управление бизнес единицей осуществляется выделенным менеджментом, во главе с руководителем бизнес единицы. Это является безусловным достоинством сегментирования большого бизнеса головной компании на бизнес единицы. В общем, управление бизнес-единицами подразделениями головной компании представляет собой стиль управления и форму организации бизнеса, направленную на децентрализацию предпринимательства внутри головной компаний.

Все это достигается путем наделения бизнес единиц интегральной бизнес-ответственностью за определенные продуктово-рыночной стратегии. Каждая бизнес единица обладает следующими функциями: Не стоит путать понятие"бизнес единица", обладающую всеми свойствами самостоятельного бизнеса и понятие"подразделение компании" отдел компании, группа менеджеров занятых отдим делом , которые не имеют самостоятельных целей и задач, не ведут бизнес, отдельно от головной компании.

В этом случае, называть, скажем, производство компании или отдел продаж - бизнес единицами - не верно.

Стратегические компетенции — это стратегически значимые для бизнес-единицы определенные направления деятельности, в которых она наиболее сильна например, производство или продвижение товара. Как правило, в основе компетенций лежат знания или процесс. Под стратегическими активами понимаются некие ресурсы напри- Глава 1. Стратегия бизнеса-, концепция и тенденции 25 мер, торговая марка или актуальные на данный момент покупатели , превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов.

В процессе формулирования стратегии необходимо учесть издержки и технические возможности для создания или поддержания являющихся основой УКП активов или компетенций. В число активов и компетенций может быть включено очень многое — от зданий и местоположения компании до компетентности в ИИР или даже метафорический символ, такой как человечек из автопокрышек — символ компании .

Или усилий УК нет, и для какой-то бизнес-единицы оплата услуг уже что-то IT – служба, служба персонала) отсутствуют в составе бизнес-единиц и управление денежными потоками всех бизнес-единиц. 2.

Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сочетанию общей организационной стратегии со стратегией управления персоналом, при этом последняя, как мы уже отмечали ранее, может способствовать не только реализации первой, но и ее начальной разработке. Общей целью этого процесса является достижение стратегического соответствия и согласованности между целями политики управления персоналом и всей организации. Основной фокус проблемы достижения соответствия концентрируется на соответствии внешнему и внутреннему контексту.

Внешнее соответствие означает, что стратегия управления персоналом соответствует общей стратегии, этапу развития, учитывает организационную динамику и отражает особенности организации. Важно учитывать, что создание вертикальной интеграции в организации может быть труднодостижимо по целому ряду причин. Во-первых, разные уровни разработки стратегии и разные организационные стили могут усложнить выработку целостного взгляда на то, какая именно стратегия управления персоналом наиболее подходит общей стратегии и какова именно должна быть роль службы управления персоналом в процессе формулирования стратегии.

В данной ситуации достигается внутренняя согласованность в рамках конкретной бизнес — единицы, но не в рамках организации в целом. Во-вторых, разработка и реализация стратегии управления персоналом — это сложный процесс, обусловленный целым рядом специфических факторов. Добиваясь соответствия стратегий, часто не учитывается значение таких факторов, как власть, внутренняя политика, традиции и организационная культура.

Например, вопросы власти и внутренней политики в организации имеют большое значение для управления персоналом.

Типовые модели и типовые проблемы управления

В сложившихся рыночных нишах, таких как строительство АЭС, поставка топлива, услуги по эксплуатации и модернизации АЭС, мы уверенно конкурируем. Задача служб управления персоналом — выстраивать свою деятельность в соответствии с базовыми потребностями основного бизнеса. По мере усложнения деятельности и переходу от выполнения особого госзаказа к формату международного бизнеса функция управления и развития персонала также получила новые задачи.

Ключевая из них, которая решается в настоящее время в Концерне, это синхронизация усилий со стратегическими целями бизнеса. По аналогии с известной поговоркой о рыбе и удочке мы должны дать не только удочку, но и научить искать водоемы, где плавает возможный улов.

Стратегия бизнеса-, концепция и тенденции 25 который достигается при управлении бизнесом, объединяющим товарные рынки. Примером синергизма могут служить две бизнес-единицы, имеющие общий торговый персонал.

Девизом процесса централизации в компании стал слоган: Корпоративный центр отвечает за стратегию, методологию, стандарты и контроль исполнения. Дивизион — за дивизиональную стратегию, адаптацию методологии, стандартов, контроль исполнения и отчетность. Бизнес-единица - за применение методологии и стандартов, предоставление отчетности. Проводилась трансформация функций от централизации к разделению на несколько дискретных ролей с целью предоставления профессиональных услуг более высокого качества по более низкой цене.

Выделение оперативной работы в сервисный функционал; 3. Усиление роли линейных менеджеров в управлении персоналом. Светлана Колупаева - руководитель регионального кадрового центра Шлюмберже, Россия и Центральная Азия, - рассказала о показателях измерения качества работы их кадровой службы. Существующий кадровый центр объединил в себе функции расчета заработной платы, подготовки индивидуальных компенсационных пакетов, кадрового делопроизводства и это практически по всем региональным подразделениям.

Для сведения — общая численность персонала около человек. Численность обслуживаемого персонала , а сотрудников кадрового центра - 42 человека. Михаил поделился практическим опытом внедрения информационной системы управления персоналом в группе компаний. Проект стартовал в июне года, его целями были:

Штаб-квартира

Вопрос немного"в сторону", но для какого типа оргструктуры характерен ? Аналогично тому, как силосные башни предотвращают смешивание хранящихся в разных башнях веществ. Наиболее это характерно для линейных организационных структур, в которых управление идет только сверху, практически без координации смежных подразделений. Это, в нашей терминологии это так называемый"шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональному принципу маркетинг, производство, сбыт, персонал и т.

Каждое соответствующее подразделение формируется как"шахта", пронизывающая его на всю глубину и отгорожено от остальных толстыми бюрократическими"стенами".

Процессный подход к управлению организациями . Задача создания (или преобразования) стратегии бизнес-единицы включает пять стадий: Задание целей. Стратегия; Цели и показатели; Процессы; Оргструктура; Персонал .

Курс составлен таким образом, чтобы каждый студент смог в кратчайшие сроки применить на практике полученные знания, управять изменениями и отслеживать их эффективность. Как планировать и создавать отдел. Как производить бюджетирование в рамках отдела и компании. Стратегия и тактика продаж. Что такое современный маркетинг и как им управлять. Управление персоналом и мотивация. Как автоматизировать компанию и не потерять из-за этого здоровье.

Как создать продающее предложение. Курс будет полезен если: Каждый участник получит практические навыки для создания и управления процессами внутри бизнес-юнита, управления его эффективностью и проведения реформаций внутри компании в целом. По прохождению курса слушатели смогут самостоятельно производить качественное управление бизнес-единицей или всей компанией, принимать антикризисные меры и управлять эффективностью.

Разработка стратегии управления персоналом

Старая структура, стабильно и рационально работавшая на протяжении нескольких десятилетий, была сформирована при совершенно других экономических и политических отношениях. Мы по праву гордимся очень многими свершениями прошлых лет, однако сегодня железнодорожный транспорт нуждается в иных, чем существовали в дореформенный период, инвестиционных инструментах, принципах экономического учёта, производственных стимулах, способах руководства кадрами. Мы стремимся в полной мере обеспечить необходимые на современном этапе клиентоориентированность наших услуг, способность гибко реагировать на спрос, оптимизацию доходов и расходов.

Наряду с нашей основной задачей — обеспечением устойчивого и безопасного функционирования железнодорожного транспорта — мы нуждаемся в рентабельной деятельности за счёт высокой внутренней эффективности работы всех звеньев транспортного бизнеса.

Работа с персоналом: организация потока кандидатов (PR HR), прием и .. Самостоятельная бизнес-единица «Новая глобальная архитектура Тойота» .

Задача создания или преобразования стратегии бизнес-единицы включает пять стадий: Какие финансовые и нефинансовые цели станут определять в будущем стратегию бизнес-единицы? Каковы границы деятельности по координате продукции и рынка, то есть в какой области и как широко эта бизнес-единица будет расширять свою деятельность? Определение баз, на основе которых будет обеспечиваться конкурентное преимущество. Причина, по которой целевые потребители станут предпочитать продукцию данной компании, а не продукцию ее конкурентов.

Каким образом создается и будет поддерживаться конкурентное преимущество в пределах планируемых баз, обеспечивающих эти преимущества? Каким образом бизнес-единица будет управлять видами деятельности, входящими в ее цепочку ценности, и интегрировать их с цепочками ценности потребителей, поставщиков и прочих партнеров по бизнесу? Для того, чтобы выявить возможности для создания конкурентного преимущества можно задать направляющие вопросы для мониторинга макросреды.

При разработке системы цепочки ценности необходимо определить два основных компонента: Проектирование архитектуры цепочки ценности. Собственное производство или аутсорсинг - - - . При выборе архитектуры следует обратить внимание на следующие критерии: Разработав оптимальную цепочку ценности, бизнес-единица должна обеспечить ключевые процессы, позволяющие осуществлять эффективное управление ею.

Это означает необходимость добиться совершенства:

Система управления персоналом - психология и неочевидные законы. Управление сотрудниками.